Vortrag vom Jubiläum "40 Jahre Hardenberg Institut - 20 Jahre Dialogische Führung" am 10.6.2018 (gekürzte Fassung) mit dem ursprünglichen Titel "Die zweite Herausforderung der Dialogischen Kultur" von Karl-Martin Dietz

Liebe Freunde des Hardenberg Instituts, der Dialog im hier gemeinten Sinne wurde in der zweiten Hälfte des 5. Jahrhunderts vor Christus in Athen durch Sokrates geschaffen. Im Unterschied zur Diskussion beginnt der Dialog mit einer Frage, nicht mit einer Behauptung. Er besteht weiterhin darin, dass eine existenzielle Frage gemeinsam zu lösen versucht wird. Diese Frage ist von solcher Art, dass sie nicht einfach beantwortet werden kann. In diesem Sinne hatte auch der Anfang unserer Dialogischen Kultur einen „dialogischen“ Charakter. Es begann mit der Frage eines Unternehmers nach dem Ende eines Workshops über den Wertewandel in der damaligen Zeit: ob wir nicht auch mal etwas für seine Leute machen könnten. Ich fragte zurück: „Worum geht es denn?“ Darauf antwortete der Unternehmer: „Das müssen Sie selbst herausfinden.“ – Für einen Moment glaubte ich, er nimmt mich auf den Arm, aber das Ganze hat sich dann „dialogisch“ fortgesetzt: Zwei Mitarbeiter des Instituts haben ein Jahr lang, mit Unterbrechungen, an verschiedenen Arbeitsstellen des Handelsunternehmens Praktika gemacht, haben mit den Mitarbeitern Gespräche geführt und versucht zu erfahren, wo ihre Interessen lagen. In diesem Unternehmen war gerade eine Umstrukturierung angestoßen worden mit dem Ziel, trotz des zunehmenden Wachstums nicht immer mehr Führungsebenen einzuziehen und so Bürokratie und Anonymität zu vergrößern, sondern stattdessen die Einzelnen in die Lage zu versetzen, ihre Entscheidungen weitgehend selbst zu treffen. (Näheres ist beschrieben in dem Buch „Dialogische Führung“ von 2016)

Die Betroffenen freuten sich über die neue Entscheidungsfreiheit, waren dabei aber auch auf das Problem gestoßen, dass sie mit neuen Anforderungen verbunden war: Was muss man eigentlich berücksichtigen, um eigenständig Entscheidungen treffen zu können? Um welche Fähigkeiten geht es dabei und wie kann man sich diese aneignen? Daraus haben wir dann in ständiger Zusammenarbeit mit den Betroffenen die Grundzüge dessen herausgearbeitet, was später als „Dialogische Kultur“ bezeichnet wurde. [Heute sind wir zu diesen Fragestellungen mit zwölf Mitwirkenden des Instituts in insgesamt acht Unternehmen und Organisationen tätig.]

Das war die erste Herausforderung, mit der wir konfrontiert wurden: wie es möglich ist, eigenständig zu handeln im Sinne eines Ganzen. – „Eigenständig“, handelt man ja gern, aber „im Sinne eines Ganzen“? Eigenständig ist nicht eigenwillig, sondern ich handle von mir aus so, dass es im Ganzen Sinn ergibt. Es geht auch nicht um „eigenständig im Rahmen eines bestehenden Ganzen“. Dann wäre es Subsidiarität. Die ist auch nicht schlecht, wäre aber etwas anderes. Subsidiarität heißt, es gibt einen vorgegebenen Rahmen und ich habe die „Freiheit“, ihn auf meine Weise auszufüllen. Aber hier geht es darum, im Sinne des Ganzen zu handeln, d. h. das Ganze immer, auch bei meiner einzelnen Handlung, mit im Blick zu haben. Jedes Handeln von Einzelnen verändert zugleich das Ganze. Wir haben es also mit einem ständig sich wandelnden Ganzen zu tun. Daran mitzuwirken, ist keine ganz einfache Aufgabe. Und jeder muss sich fragen: Will ich das eigentlich oder will ich lieber einen überschaubaren Auftrag durchführen?

Bei der „Eigenständigkeit“ geht es darum, dass ich in der Arbeitswelt nicht mehr im Auftrag einer Gesamtheit oder eines Vorgesetzten arbeite und dabei meine einzelnen Leistungen in einen wohldefinierten Rahmen hineinstelle, sondern darum: was sehe ich für Aufgaben mit dem Blick auf das Ganze? Hier tritt eine umfassende „Selbstführung“ an die Stelle der gewohnten Führung von außen (Selbstführung – nicht self-management oder Selbstausbeutung –, wie manche vermuten). Wie kann ich mich da einbringen? Wie ändert sich das Ganze durch mich und durch die Anderen? Jeweils aktuell und zeitnah situativ das Richtige zu tun, kann ich nicht theoretisch lernen, sondern die Fähigkeiten wachsen in der Praxis. Und so ist ja auch die Dialogische Führung – wie wir sie zunächst nannten – nicht vorab theoretisch beschrieben worden. Sie wurde in der Praxis entwickelt, zusammen mit Leuten, die sich dafür einsetzten – ebenfalls ohne genau zu wissen, wie es am Ende aussehen wird. Die Intention der Eigenständigkeit ist das Entscheidende, nicht ein bestimmtes Verfahren oder eine bestimmte „Methode“.

Natürlich gab es auch einige Beteiligte, denen das nicht leicht fiel. So waren einige ältere Führungskräfte, die bisher in ihrem gewohnten Stil erfolgreich gearbeitet hatten, verunsichert. Wir haben ihnen gesagt: Machen Sie erst einmal ruhig so weiter, wie bisher! – Das diente nicht nur einer seelischen „Beruhigung“ der Verunsicherten, sondern das gehört zum Umgang in einer Dialogischen Kultur: die kann man nicht als System „einführen“, sondern sie lebt nur, wenn sie vom Einzelnen gewollt und gekonnt wird. Damit sie gewollt werden kann, muss man sie einsehen. Das aber ist ein offener Prozess. Man weiß nicht von Anfang an, ob er gelingen wird. Und so haben wir diesen älteren Mitarbeiterinnen gesagt: Macht ruhig erst mal weiter, aber schaut Euch um, auch hier bei den Kollegen, ob es nicht anders besser ginge. Damit – glaube ich – ist ein großer Druck herausgenommen worden. Und am Ende hat sich niemand verweigert. Eine dieser älteren Damen hat uns einmal beim Abschied gesagt: „Jetzt nehme ich doch etwas mit von hier. Ich weiß nämlich jetzt, wie ich mit meinem Mann hätte umgehen müssen“, von dem sie seit zehn Jahren geschieden war. Bei aller Heiterkeit, die dieser Spruch auslöste, war damit doch ein ernsthaftes Anliegen der Dialogischen Kultur getroffen. Denn diese beruht auf einer Haltung, die nicht nur die Zusammenarbeit im Beruf betrifft, sondern auch den privaten Bereich und das soziale Leben im Ganzen. 

Eine nächste Frage war: Was kann ich konkret tun, wenn ich eigenständig handeln will? Worauf muss ich dabei achten? – Da bietet es sich an, aufmerksam in vier verschiedene Richtungen zu schauen. Zum einen habe ich es ja immer zu tun mit Menschen. Dann habe ich es aber auch ständig zu tun mit Aufgaben, die aus Sachverhalten kommen, also aus Waren, Regeln, Gesetzmäßigkeiten, aus Ressourcen, Organigrammen usw. Das alles ist ja nicht unveränderlich, aber zunächst ist es einmal so, wie es ist. Es ist zu durchschauen und zu berücksichtigen. Das ist eine zweite große Aufgabe, wenn ich eigenständig handeln will.

Eine dritte: ein Unternehmen lebt nicht allein davon, dass es in der Gegenwart gut aufgestellt ist. Unternehmerisches Vorgehen hat immer auch die Zukunft im Blick, sonst ist es nicht überlebensfähig. Wir haben dafür in den letzten Jahren einige Beispiele vor Augen gehabt, auch in deutschen Unternehmen, wo man einfach glaubte, den Erfolg von gestern perpetuieren zu können. Und dann ist es ganz schnell schief gegangen. – Was heißt aber Zukunft? Zukunft heißt nicht einfach: Wie machen wir das, was in der Gegenwart läuft, morgen noch „besser“? Das wäre dann nicht Zukunft, sondern eine vor sich hergeschobene Gegenwart. „Zukunft“ heißt, offen zu sein für das, was mir entgegenkommt, „zu-kommt“, beispielsweise in Form von Ideen. Sehr beliebt ist ja heute, schneller zu sein als andere dabei, etwas, das neu aufkommt, nachzumachen. Es geht aber vielmehr darum, ob ich gewahr werde, was an Aufgaben, Chancen und Möglichkeiten hereinkommt aus den sich wandelnden Verhältnissen. Diese Haltung in die Zukunft hinein ist ein dritter wichtiger Bereich in der Kultur der Eigenständigkeit.

Ein vierter besteht darin, dass ein Unternehmen, das vielleicht einige zigtausend Mitarbeiter hat, zu einem einheitlichen Handeln kommen muss. Wie also kommen die eigenständig Gewordenen dazu, sinnvoll, fruchtbar, effektiv zusammenzuarbeiten? Wie wird aus den eigenständigen Leistungen der Einzelnen ein gemeinsames Vorgehen? Das ist die vierte große Frage, die nach dem Handeln.

Diese vier Blickrichtungen erfordern je unterschiedliche Vorgehensweisen: die „Dialogischen Prozesse“ und ihre Dimensionen. – Ohne Eigenständigkeit ist für uns Menschen heute ein sinnvolles Arbeiten kaum möglich. Wir wären dann nur Vollstrecker von Vorgegebenem. Vielmehr müssen wir mit unserem Willen „dabei“ sein. Es ist unser Handeln. Auch eine an sich wenig geliebte Tätigkeit werden wir ausüben, wenn wir sie einsehen. „Richtig“ handle ich nicht mehr nur dann, wenn mein Chef das „gut findet“, sondern weil ich es richtig finde, weil es ins Ganze passt unabhängig davon, ob es mir „liegt“. Im Dialogischen bin ich mein eigener Beurteiler. Damit wachsen die Anforderungen an meine Fähigkeiten und meine Verantwortung. Tendenziell läuft das darauf hinaus, dass jeder von uns ein „König“ ist – wenn Sie das Bild gestatten. Der „König“ im Märchen hat ein Reich und hat Untertanen. Er handelt souverän. Heute geht es darum, souverän zu sein auch ohne Untertanen. – Vor ein paar Tagen hat einer unserer Enkel seine Großmutter gebeten, ihm ein Märchen zu erzählen. Sie hat das getan, nach dem bewährten Schema: Da gibt es einen König, der hat ein Reich und eine schöne Tochter. Und außerdem ist das Reich gefährdet durch einen Drachen. Der König schickt Reiter aus in alle Lande und lässt verkünden: Wenn ein mutiger Jüngling den Drachen besiegt, bekommt er mein halbes Reich und meine Tochter zur Frau. – Nach einer kurzen Pause hat dann der Dreijährige gefragt: „Und wenn die nicht will?“. – Ich selbst kenne ja solche Märchen auch von früher, aber ich bin damals auf so etwas nie gekommen. – Wir können heute nicht mehr einfach über andere verfügen, wie das noch vor Jahrzehnten möglich schien. Und andererseits gelingt Zusammenarbeit nur, wenn sie von den Einzelnen ausgeht, von ihnen gewollt und verantwortet wird. Unter dieser Herausforderung also stand die Dialogische Kultur seit ihrer Begründung: Wie ist es möglich, eigenständig und trotzdem im Zusammenhang mit anderen sinnvoll zu handeln?

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In dieser Hinsicht ist die Dialogische Kultur noch erheblich weiterzuentwickeln:

• Wie kann sie für das allgemeine Leben und für die Gesellschaft als ganze fruchtbar gemacht werden?
• Was kann sie zur Salutogenese beitragen? Es gibt zwar eine kleine Schrift von 2004, die dies an einem Beispiel illustriert (K.-M. Dietz, Gesund denken und handeln, Heidelberg 2004). Dieser Gesichtspunkt ist noch gründlich auszuarbeiten.
• Was können die Gesichtspunkte der Dialogischen Kultur zum Umgang mit Konflikten beitragen? Hier gibt es einige praktische Erfahrungen, aber das Genaue wäre noch darzulegen.
• Und schließlich ein großes Thema: Wie steht das dialogische Element in der Geistesgeschichte? Sokrates hat, wie gesagt, den Anfang gemacht. Es ist gerade eine neue Reihe des Hardenberg Instituts von schriftlichen Darstellungen zu dieser Frage im Erscheinen. Die ersten drei Bände liegen bereits vor, zwei weitere, zur Dialogphilosophie und zu Sokrates, werden bis Jahresende folgen. Was ist das Gemeinsame, was ist das Unterschiedliche in den verschiedenen Ansätzen, die „Dialog“ in den Mittelpunkt stellen?

Derartige Fragestellungen zu bearbeiten, erscheint als überaus lohnend. Und wir werden gerne alles daransetzen, um hier weiterzukommen. Aber klar ist auch, dass wir noch eine ganze Reihe kompetenter Mitstreiter brauchen werden, um das zu bewältigen.

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Hinzu kommt noch eine weitere, neuartige Herausforderung, der sich die Dialogische Kultur gegenübergestellt sieht. 

Die Dialogische Kultur im Zeitalter der Digitalisierung

Seit der Jahrtausendwende durchzieht eine digitalisierte Technik immer mehr unser gesamtes Leben und erleichtert es uns erheblich. Wir könnten heute ohne diese Technik nicht mehr leben. Würde sie plötzlich eliminiert, würde rein gar nichts mehr in unserer Zivilisation und Kultur funktionieren. Die Maschinenintelligenz ist außerdem der menschlichen hoch überlegen an Geschwindigkeit und Kapazität; sozusagen ein perfektionierter Verstand, der von allein läuft, wenn man ihn einmal eingestellt hat. – In diesem Zusammenhang erhalten die in der Dialogischen Kultur beschriebenen Prozesse und ihre Dimensionen eine neue Bedeutung. Sie stehen für alles das, was Maschinen nicht leisten können, was vielmehr den Menschen als Menschen weiterhin und in verstärktem Maße erfordert. Zum Beispiel: Empathie. Angesichts des Pflegenotstandes in der Gegenwart werden Pflegeroboter eine immer größere Bedeutung erlangen. Man kann sie so programmieren, dass sie nicht nur die notwendigen Arbeiten verrichten, sondern außerdem ganz „lieb“ mit dem Patienten umgehen und z. B. sagen: „Wie geht es Dir denn heute? Ja mir geht es auch nicht so gut.“ Oder wenn der Kranke sagt: „Mir geht es heute gut“, antwortet der Roboter: „Das freut mich aber, gestern ging es Dir nicht so gut.“ Es ist also ohne Weiteres möglich, dass der Roboter „menschlich“ differenziert und richtig reagiert. Aber das ist natürlich nicht Empathie! Menschliche Zuwendung kann von einer Maschine nur vorgetäuscht werden. Dieses Problem ist bekannt, seit 1966 Joseph Weizenbaum am MIT das Computerprogramm ELIZA veröffentlichte, dessen Variante DOCTOR das Gespräch mit einem Psychologen simuliert. Weizenbaum war entsetzt, wie sehr dieses einfache Programm mit menschlicher Zuwendung verwechselt wurde. Er wurde dadurch zu einem scharfen Gegner der Computergläubigkeit.

Die Maschine kann Ergebnisse ausrechnen, kann Merkmale blitzschnell und in großer Anzahl zusammenführen, aber sie kann kein Erkenntnisurteil fällen. Dazu gehören auch Innehalten und Selbstreflexion.

Die Maschine kann ausrechnen, welche Handlung jetzt am vorteilhaftesten wäre. Aber sie kann nicht menschliche Initiative ersetzen: Was will ich eigentlich? Was will ich wirklich? Will ich alles ausführen, was ich kann?

Oder im Hinblick auf Verantwortung: Ist das, was ich jetzt tue, verantwortlich gegenüber dem Ganzen? – Was ist überhaupt das Ganze? Das muss ich ja entscheiden. Das Ganze kann schon der Zusammenhang mit meinem Partner oder der Partnerin sein. Oder es kann die Familie sein. Es können aber auch alle die Menschen sein, mit denen man zusammenlebt in einem Unternehmen oder in einer Kultur. Das größte „Ganze“, das heute in Unternehmen angestrebt wird, reicht ohnehin über deren Grenzen hinaus: Was und wie produziert wird, hat Folgen für die gesamte „Umwelt“. Das Stichwort „Nachhaltigkeit“ ist zu einem großen Thema innerhalb vieler Unternehmen geworden (Wobei allerdings Gesichtspunkte des Marketing manchmal eine größere Rolle zu spielen scheinen als die Sorge um die Natur!). – Den Umfang einer möglichen Verantwortung auszuloten und eine Verantwortung dann auch konkret zu übernehmen, übersteigt die Möglichkeiten der reinen Rationalität und damit auch des Computers. Hier bleibt weiterhin der Mensch mit seiner Willensentscheidung notwendig.

Oder die Zukunftsfähigkeit, von der ich eben sprach: Ist ein Computer in der Lage, Dinge, die auf uns zukommen aus der Zukunft, wahrzunehmen, bevor sie manifest geworden sind? Kann man so etwas überhaupt programmieren?

Diese Bemerkungen in aller Kürze zu den vier Prozessen der Dialogischen Kultur müssen jetzt genügen. Gerade kürzlich sprach mich der Geschäftsführer eines großen Unternehmens, der für die „IT“ zuständig ist und sie mit aller Kraft vorantreibt, darauf an: Dialogische Unternehmenskultur sei gerade jetzt besonders aktuell geworden! – Was bedeutet das im Einzelnen? Diese Herausforderung werden wir anzunehmen haben!

Auf der anderen Seite gerät die Verwendung der digitalisierten Technik in der Gesellschaft zunehmend in Verruf. Das digitale Zeitalter wird heute von immer mehr Menschen als Gefahr erlebt. In den vergangenen beiden Jahrzehnten hat man mehr und mehr durchschaut, dass in der (durch Fusionen) immer kleiner werdenden Anzahl von amerikanischen Großkonzernen, die die digitale Technologie beherrschen und weiterentwickeln, noch andere Gesichtspunkte im Spiel sind. Vor allem: man will damit Geld verdienen – und tut es ja auch in gewaltigem Ausmaß. Diese Konzerne sammeln alle möglichen Daten über möglichst jeden Menschen auf der Erde und verkaufen diese zusammengefasst an Anwender aus Industrie oder Staatsverwaltung. Ein Beispiel aus der letzten Zeit: Ein großer Kleiderhändler in Deutschland hat ein Versuchsprojekt durchgeführt. Er hat Leuten, die an einigen seiner Häuser außen vorbei gingen, auf ihr Smartphone – die meisten scheinen heute mit eingeschaltetem Smartphone herumzulaufen – eine Werbung geschickt etwa in der Art: Diesen und jenen Artikel, den es bei uns gibt, kriegen Sie für soundsoviel (besonders billig), wenn Sie ihn heute noch kaufen. Gestern hat er soundsoviel gekostet. Der Passant sieht die Werbung auf seinem Smartphone und stellt fest, dass er so etwas ja „immer schon“ kaufen wollte und es eben jetzt besonders billig bekommt. Und stellt dann vielleicht zusätzlich erfreut fest, dass er direkt neben dem Laden steht. Was die einzelnen Passanten auf ihr Gerät geladen bekommen, ist „individualisiert“. Denn das einzelne Smartphone kann man ja ohne Weiteres seinem Besitzer zuordnen und damit auch dessen Persönlichkeitsprofil: Hat der schon mal bei uns gekauft? Wenn ja, was? Steht er auf modische Kleidung, auf edle (teure) Kleidungsstücke? Oder kauft er von der Stange, was gerade gängig ist, und dies möglichst preisgünstig? – Solche und viele andere Fragen können sekundenschnell gestellt und beantwortet werden (rein maschinell!), und entsprechendkriegt jeder einzelne Passant ein auf ihn zugeschnittenesAngebot auf sein Handy geladen. – Immerhin hat dieses Pilotprojekt in einigen Häusern von C&A laut Zeitungsberichten einen deutlich größeren Kundenzulauf gebracht.

Hier geht es also im Wesentlichen darum, aus der Unzahl der täglich gesammelten Informationen über einzelne Menschen deren „Persönlichkeitsprofil“ zu erstellen. Die Daten liefern wir alle täglich in großer Zahl: Kartenzahlungen beispielsweise ermöglichen tiefe Einblicke in Ortsbewegungen, Vorlieben, Lebensgewohnheiten und gesellschaftlichen Umgang. Damit ist man in der Lage, aus dem empirisch gewonnenen Verhalten auf Wesenszüge des einzelnen Menschen rückzuschließen, auf seine Gesinnung, Stärken und Gefährdungen usw. Aus all dem gelingt es immer besser, das künftige Verhalten eines Menschen in bestimmten Situationen vorauszusagen.

In der Werbung kann das z. B. dazu benutzt werden, den Einzelnen genau mit den Dingen zu bewerben, zu denen er neigt bzw. für die er „anfällig“ ist. Da diese Technik (Algorithmen) sich ständig selbst „verfeinert“, wird die Wirklichkeit, mit der der Einzelne konfrontiert wird, immer mehr „gefiltert“. Er meint dann „Welt“ zu sehen, sieht aber nur solches, das seine eigenen Neigungen spiegelt. Er sitzt, wie man neuerdings sagt, in einer „Filterblase“, in einer eingesponnenen Wirklichkeit, einer Art Kokon. Dies wird von den sogenannten Social Media fortlaufend verstärkt. Was man für „Welt“ zu halten geneigt ist, ist nur ein Konglomerat von Subjekt-Welten, in denen einzelne sich befinden. Aufgrund einer solchen „Filterblase“ ist beispielsweise die schwerwiegende Wirtschaftskrise von 2008 zustande gekommen.

In den digitalen Maschinen steckt sozusagen eine weltweit wirkende Großmacht, die darauf hinarbeitet, alle Menschen, die ihr anheimfallen, in ihrem Verhalten zu sich selbst und zur sogenannten „Welt“ unbemerkt zu programmieren. Nicht wenige sehen darin eine große Gefahr für die Menschheit. Andererseits beginnen gerade in unserer Zeit juristische Gegenmaßnahmen (z. B. die Europäische Datenschutzgrundverordnung von 2016). Und wie weit liegt es vielleicht auch an jedem Einzelnen, ob er den genannten Tendenzen unaufgeklärt und willig folgt? Kann man sich dem überhaupt nicht entziehen? – Diese und ähnliche Fragen von weitreichender Bedeutung sollen in einem demnächst einzusetzenden Arbeitskreis des Hardenberg Instituts bearbeitet werden.

Man kann jedoch mit dieser Technik nicht nur ein ungewohnt effektives Marketing machen, sondern es gibt noch ein anderes großes Anwendungsgebiet: die Überwachung. Hier kommen die neuesten Nachrichten vorzugsweise aus China. In einer chinesischen Großstadt werden beispielsweise Fußgänger durch Kameras überwacht. Die Fußgänger, die bei „Rot“ die Straße überqueren, werden automatisch aufgenommen und auf Video in der Öffentlichkeit präsentiert. Das Video läuft so lange, bis die Betroffenen auf die Polizei gegangen sind und die entsprechende Buße bezahlt haben. Es wird daran gearbeitet, dass man in Zukunft nicht nur die Gesichter der Menschen sieht, sondern auch ihre Namen und Adressen erfährt – technisch ist das kein Problem.

Mit Hilfe der digitalisierten Personenerkennung werden heute nicht nur Grenzübertritte erleichtert, sondern es können in einer Menschenmenge tausende von Gesichtern in Sekundenschnelle identifiziert werden. Aus mehreren Daten dieser Art lassen sich unschwer „Oppositionelle“ oder gar „Gefährder“ identifizieren. Im kommunistischen China kann es dann geschehen, dass jemand, der einen Pass beantragt, diesen einfach nicht bekommt – ohne Erklärung. Oder, wer ins Ausland fliegen will, bekommt einfach kein Ticket.

Die digitalisierte Technik wird aufgrund ihrer schier unbegrenzten Möglichkeiten gefährlich, wenn sie in einer totalitären Herrschaft angewendet wird. Wir müssten also dafür sorgen, dass solches bei uns nie geschieht! – Aber reicht das schon?

In diesem Jahr (2018) wurde das österreichische Islamgesetz von 2015 erstmals angewendet. Es formuliert Voraussetzungen, um die Rechtsstellung einer islamischen Religionsgesellschaft in Österreich zu erhalten: „Es muss eine positive Grundeinstellung gegenüber Gesellschaft und Staat bestehen.“ Diese positive Grundeinstellung wurde nun von der Regierung der „arabischen Kultusgemeinde“ abgesprochen, deren sechs Moscheen deshalb geschlossen wurden. Der Vorwurf war: In einer der Moscheen habe es „Personen gegeben, die Positionen vertreten, die salafistischen Hintergrund haben und dem politischen Islam entsprechen.“ Gegen dieses relativ neue Islamgesetz gibt es seither verschiedene Einsprüche beim Verfassungsgericht. Man muss den Ausgang der Verfahren aber nicht abwarten: Wenn so etwas wie eine „positive Grundeinstellung“ gefordert wird (Worin besteht sie? Wie misst man Gesinnung?), sind der Willkür Tür und Tor geöffnet. So wie die Herrschenden in China bereits heute eine fehlende „positive Grundeinstellung“ zur Regierung zu sanktionieren pflegen. 

Wir kennen in der Bundesrepublik etwas Ähnliches aus dem „Radikalenerlass“ vom 18. Februar 1972 mit dem Ziel, eine Beschäftigung sogenannter Verfassungsfeinde im Öffentlichen Dienst zu verhindern, beruhend auf dem damals geltenden §35 BRRG, wonach sich Beamte durch ihr gesamtes Verhalten zu der freiheitlichen demokratischen  Grundordnung im Sinne des Grundgesetzes zu bekennen und für deren Erhalt einzutreten hatten. Es kam auch hier nicht auf evtl. Straftaten an, sondern auf die Gesinnung!

Insgesamt wird es in dem zu gründenden Arbeitskreis des Instituts nicht um Aktionen gehen, sondern zunächst einmal „nur“ um Aufklärung, und dann sicher auch um die Frage, wie die in den Dialogischen Prozessen gepflegten Qualitäten in der gesamten Kultur verstärkt werden können. – Der Prozess der „Individuellen Begegnung“ beruht darauf, den anderen Menschen – und denke er noch so „anders“ – verstehen zu wollen. Die Folge ist dann, dass sich von selbst ein Vertrauen von Mensch zu Mensch einstellt und alles Zusammenleben und -arbeiten auf der Basis der „Menschenwürde“ geschieht.

Für die ersten beiden Dimensionen der „Individuellen Begegnung“ brauche ich meinen persönlichen, robusten Willenseinsatz. Ich muss uneigennütziges „Interesse“ an dem anderen Menschen entwickeln und ihn „verstehen wollen“. Die dritte und vierte Dimension, Vertrauen und Würde, stellen sich dann in dem Maße ein, in dem auch die Gesprächspartner einen entsprechenden Willenseinsatz leisten. Wenn alle vier Dimensionen wie ein Akkord zusammenklingen, dann befinden wir uns in einer neuen Art von Gemeinschaft. (Ähnliches gilt auch für die anderen Prozesse der Dialogischen Kultur.)

Dieser Weg vom Interesse zur Würde kann jedoch auch fehlgeleitet sein. Zum Beispiel dann, wenn schon das einem Anderen entgegengebrachte Interesse nicht wirklich uneigennützig war. Die genannten Haltungen zu verwirklichen, gleicht dem Gang auf einem schmalen Grat. Da kann man leicht links oder rechts abrutschen – auf der einen Seite in eine Blickrichtung auf sich selbst, einen Selbstbezug: Interesse am Anderen wird nur dann entwickelt, wenn der Andere mir nützt oder gefällt. Und auf der anderen Seite: Ich nehme den Anderen gar nicht als einzelnen Menschen in seiner Einzigartigkeit wahr, sondern als Träger kollektiver Eigenschaften: als Frau, Mann, Arzt, Monteur. Der Einzelne als einzigartiger Mensch steht gerade nicht im Blickpunkt.

Die nächste Dimension der Begegnung: Verstehen wollen. Stattdessen kann ich, vielleicht ohne es zu merken, die eigenen Maßstäbe anlegen, also den Anderen beurteilen. Es war aber gemeint, ihn „mit den Augen des Anderen“ zu sehen. Oder ich kann feststellen: Wenn der Andere jetzt noch ein bisschen anders wäre als er ist, dann wäre er gut. Ich kann also versuchen, ihn zu missionieren. – Dann sind wir abgeglitten vom Grat der Individuellen Begegnung ins Beurteilen oder ins Missionieren.

In der dritten Dimension entsteht Vertrauen. Warum fällt mir Vertrauensbildung so schwer? Sicherlich auch deshalb, weil ich gewöhnlich vor allem die Mängel des Anderen sehe. Wenn ich versuche, mir ein Bild von dem Anderen zu machen, fällt mir vor allem sein Ungenügen auf, gemessen an meinen Erwartungen. Oder auch das, was mich an ihm nervt. Das muss ich ja nicht verschweigen oder verheimlichen. Aber wenn es im Vordergrund steht, dann habe ich die Vertrauensbildung nicht wirklich geschafft. – Auf der anderen Seite versuche ich, den Anderen so zu führen, dass er den „richtigen“ Weg einschlägt, zu einem von mir gewünschten Ziel. Das nennt man „kanalisieren“. Also: die Anderen vor allem in ihren Mängeln zu sehen oder sie zu kanalisieren. Das muss beides nicht böse gemeint sein. Aber es ist das Gegenteil von „Individueller Begegnung“.

Das Höchste wäre: die Menschenwürde. Wie oft geschieht es, dass ich stattdessen Verständnis für mich selbst beanspruche: „Mit mir macht das doch auch keiner!“ „Ja, und ich?“ auf der einen Seite – auf der anderen Seite steht der Versuch, den Anderen zum Instrument des eigenen Willens zu machen, d. h. ihn zu instrumentalisieren.

Es ist wichtig, sich klarzumachen, dass die Dimensionen der Begegnung auf einem schmalen Grat verlaufen, von dem ich nach beiden Seiten abrutschen kann. Die Kunst ist dann ja nicht nur, „oben“ zu bleiben, sondern überhaupt zu merken, dass es Abgründe gibt, in die ich unversehens gerate, ohne es zu wollen.

Damit wollte ich in aller Kürze auf die Herausforderung hinweisen, die ich sehe für die Dialogische Kultur im digitalen Zeitalter. Sie besteht in meinen Augen vor allem darin, dass der „schmale Grat“ nicht gesehen und deshalb auch nicht vermisst wird. Man bewegt sich vordergründig im Reich des Subjektiven („Gefällt mir!“ – „Gefällt mir nicht!“) und bemerkt nicht, dass dies einen gewaltigen, dahinter stehenden Beherrschungsanspruch verdeckt.

In der Dialogischen Kultur machen wir uns auf diesen schwer erkennbaren Grat immer wieder aufmerksam und wenden innerlich viel Kraft auf, um „oben“ und im Gleichgewicht zu bleiben. Auch deswegen kann man diese Kultur in einer Gemeinschaft nicht „einführen“, sondern sie muss von jedem Einzelnen, der an ihr teilnimmt, „gewollt werden“. Es geht nicht darum, einfach das Verhalten zu ändern ohne die dazugehörige innere Einstellung. Wenn ich jedoch Anderen begegne, die auch eine Dialogische Kultur verwirklichen wollen, entsteht Gemeinschaft aus der Kraft der Einzelnen.